Avez-vous le souvenir d’une équipe dont vous faisiez partie, où l’ambiance était si bonne que se lever le matin pour travailler était enthousiasmant ?

Une dynamique positive et apaisée entre collègues a un impact fort sur la motivation, la créativité et la performance. Voici quelques pistes de réflexion pour comprendre ce qui sous-tend la qualité du relationnel au travail et une méthode pour la favoriser.

D’où peut provenir une atmosphère conflictuelle au travail ?
Nous ne nous rendons pas toujours compte de tous les points de référence communs qui nous permettent de fonctionner efficacement et harmonieusement en collectif de travail : processus de coordination, comportements coopératifs attendus, règles de politesse et rites, valeurs partagées. Dans le quotidien, ceci prend la forme de règles du jeu qui s’installent plus ou moins implicitement. Ce n’est pas le règlement intérieur, ni les consignes du manager mais toutes ces pratiques entre collègues qui font que la communication et la coordination sont fluides : qui dois-je mettre en copie de mes mails ? Où est-ce que je trouve les ressources pour accomplir ma tâche ? Qui dois-je informer si j’ai un retard ?

De nombreux conflits proviennent de règles du jeu non partagées. C’est quand un nouveau membre doit être intégré ou lors d’un changement qu’on se rend compte de leur utilité. C’est dans le flou et le malentendu suscités par l’absence de règle qu’une atmosphère conflictuelle peut s’installer.

Les problèmes nous intéressent !
Dans un monde du travail en changement continu, la capacité d’une équipe à transformer les dysfonctionnements en points d’amélioration est un point de performance. C’est justement à partir des problèmes que le groupe, à l’initiative du manager autant que des collaborateurs, peut proposer de nouvelles règles partagées.

Cela implique que la culture de l’équipe n’est pas une culture du blâme mais du feedback constructif. Les désaccords et malentendus sont saisis avant qu’ils ne se transforment en conflits interpersonnels empreints d’émotions fortes qui bloquent la coopération. Il s’agit de savoir parler des points durs et de faire la différence entre la difficulté et la personne. La différence de point de vue est acceptée et ne met personne en danger.

Des émotions à fleur de peau
Or les émotions s’en mêlent parfois. La situation sanitaire actuelle n’engage pas à des relations apaisées. L’anxiété latente, la fatigue et les perspectives floues de sortie de la crise fragilisent nos capacités à maintenir notre égalité d’humeur. Nos émotions sont parfois à fleur de peau. Nous pouvons laisser échapper des paroles qu’on regrette ou encore être hyper-sensible aux remarques des autres. Les émotions négatives prennent le pas sur nos émotions positives.

Nos émotions sont pourtant une ressource pour nous et non un obstacle au relationnel, à condition de les formuler de façon respectueuse de soi-même et de son interlocuteur. Elles nous apprennent des choses importantes sur nos besoins et nos valeurs. Or pour arrondir les angles, par peur de la réaction de l’autre, nous évitons de les exprimer. Cela crée des non-dits, le terreau du ressentiment et du conflit. Ou on les exprime de façon maladroite ou brutale, ce qui a un impact dommageable sur la relation.

Une méthode simple et puissante
La Communication non violente© de Marshall Rosenberg , est une méthode qui paraît simple, mais qui à l’emploi a une véritable puissance pour susciter des relations interpersonnelles apaisées.

Pour entamer un dialogue se référant aux principes de M. Rosenberg, il est essentiel d’avoir un fait observable, à l’origine de votre émotion. Votre interlocuteur doit pouvoir l’identifier facilement. Élaguez tous les mots qui sont des interprétations (jamais, toujours, très bien, très mal…) qui peuvent polluer l’échange parce qu’ils indiquent un point de vue. « Il y a deux erreurs dans le dossier dont tu t’occupes » et non « Tu as encore fait des erreurs dans un dossier ! ».

Votre capacité à mettre un mot sur ce que vous ressentez facilite le relationnel. C’est la deuxième étape. Au lieu de dire avec ironie et un sourire de façade « Je crois qu’il y a un petit problème sur le dossier que tu m’as passé », dites « Je suis très contrarié.e ». Trouvez le mot juste : ne parlez pas d’inquiétude si vous ressentez de la colère, ne dites pas que vous êtes « un peu agacé.e » si vous êtes furieux.se ! Si vous utilisez « je », personne ne peut contester votre émotion ! Sachez que votre émotion vous appartient! Ce collègue, toujours en retard aux réunions vous agace peut-être, mais cet agacement est le vôtre. Lui dire « Tu m’agaces quand tu viens en retard» n’est pas dans l’esprit de la CNV.

L’étape la plus difficile est d’identifier le besoin derrière votre émotion. En quoi ce retard vous touche ? Votre besoin de respect, de professionnalisme, de sécurité, de fiabilité… ? Parfois un temps d’introspection est nécessaire pour mieux se comprendre.

Enfin, il s’agit de formuler une demande claire et spécifique de comportement différent. Ce n’est pas une exigence. Votre interlocuteur doit avoir la possibilité de refuser et de proposer une autre solution. C’est une proposition d’un comportement observable : par exemple « Si tu as un problème de retard à notre réunion lundi prochain, peux-tu me prévenir avec un SMS ? »

Cette méthode demande de la pratique. Si vous la pratiquez dans l’espoir de changer les autres, vous allez être déçu.e ! Les autres changent s’ils le veulent. La méthode permet à chacun de parler de sa place, dans un esprit constructif. Dans les premiers temps, elle peut déjà vous aider à identifier d’où proviennent certaines frictions et comprendre votre propre fonctionnement.

Une dynamique d’équipe où la communication est ouverte ne contraint pas ses membres à un optimisme béat. La diversité des points de vue et des styles est considérée comme une richesse. La sérénité émergera du sentiment de sécurité où chacun est légitime dans ses ressentis et son point de vue.